Q

请刘总介绍一下中化蓝天最近这几年在含氟中间体上的发展情况。

A：这几年我们在含氟中间体上就打一个组合拳，一是扩产传统优势产品，来丰富整个核心竞争力。现在我们的三氟乙酸系列产品，作为我们含氟中间体最主要的一个系列产品，已经有了万吨级的产能，这个在含氟中间体中是不常见的。通过上游原材料配套和主打产品的产能扩张获得规模经济，然后再配套下游系列化的产品的发展，就形成了非常综合的竞争力，我们称之为“葡萄串”的系列化的能力，竞争力日益加强。去年，我们三氟乙酸系列产品还获得了工信部认证的单项冠军产品，也是对我们中化蓝天运营这个含氟中间体的认可。第二个组合拳，持续不断地开发另外的含氟系列的“葡萄串”，除三氟乙酸系列外，这两年我们也陆续开发了含氟杂环系列的产品，主要代表是含氟吡啶类的和含氟吡唑类的，这些也是具有一些规模效应的含氟中间体，并且它也很容易形成系列化的产品。我们中化蓝天的开发全部都是用自主知识产权形成的工艺，有一些甚至是国际上率先投入产业化的创新工艺，用新的工艺优势、成本优势、三废优势，普惠各个创新农药以及含氟农药的发展，通过这一套组合拳不断地强化我们中化蓝天在含氟中间体上的领导地位，去年也取得了非常好的成绩，无论是销售额还是利润都创了历史最高水平。

Q

含氟的原材料你们怎么解决呢，是自己有矿吗？

A：中化蓝天的这一块的资源也是比较丰富的，其实中化蓝天打造产品时一直都是全产业链的理念，从氟元素的源头萤石矿开始，我们有亚洲储量最大的萤石矿，所以从萤石资源一直到无机的原材料，比如氢氟酸，一步一步到含氟的氟碳产品，再到含氟的中间体，我们每一个系列的含氟中间体都是以全产业链的姿态去打造的，这样也形成了我们含氟中间体最特色的全产业链竞争力优势之一。

Q

三氟乙酸下游主要是用在什么农药产品上？

A：三氟乙酸是一个比较常见的含氟中间体，它的下游比较丰富，我们非常高兴的是永远不能回答到底有几个下游这个问题，因为它不断地会运用在很多跨国公司的创新农药上，比如一些传统的应用，我们熟悉的杀虫剂溴虫腈是巴斯夫公司的产品，以及拜耳公司一款非常好的除草剂氟噻草胺等等，已经有差不多10个农药产品的下游都会用到三氟乙酸这个系列的含氟的中间体，并且它还在不断更新，可能再过几年您再问这个问题的时候，我的答案可能又得翻一翻，当然这是整个含氟中间体的福音，也是也含氟这个基团对农化科学的贡献。含氟基团的引入，帮助农药提升减量效应和润湿渗透效应，让更多的高效低毒的含氟农药的创制，越来越多地引入含氟基团，比较有代表意义的三氟乙酸也越来越多地被商业化应用。

Q

您刚才提到跨国公司的两个产品用到三氟乙酸，中化蓝天的生产供应他们吗？

A：我们是一个内贸、外贸兼具的生产营销企业，和其他的上游原材料企业运营方式不同的是，我们往往走国际品牌把标、大客户先行的套路，而不是就近在国内营销、国内率先突破的套路。这也和中化蓝天有比较强的品牌效应、比较好的安全管理环保的措施、比较能够被国际化的跨国公司认可有关系的，一般来说开发跨国公司的营销过程是漫长的，是需要一定时间周期的，但我们基本上国内、国外同时发力，跨国公司的营销切入都是比较迅速的。因为其实跨国的巨头是比较有限的，在一个产品导入了以后，其实它对你整个的工厂运营能力、安全环保的管理能力都已经有非常基础的评分，在下一次的导入过程中，其实有一些基础的评价已经不需要做。我们现在的营销导入都是在产业化装置建成之前，就已经和下游客户尤其是跨国公司进行了对接，从研发送样、到中试送样、到产业化送样，产业化产品的导入和承接都是一气呵成的。

Q

相当于是通过市场反过来确定产品？

A：是这样，中化蓝天现在所有的研发产业化项目都是市场导向，这也是我们比较提倡的，现在中国大部分企业应该以市场导向为主、兼顾技术开发导向的双轨制的研发思路。之前可能这方面是反过来的或者比例是不对的，我们比较提倡的“二八原则”是80%的研发和产业化项目应该是市场需求为导向，20%的可以前瞻性的，看技术和产业的发展方向来去做一些布局，企业能够先活下来，然后才能走得远。

Q

其实国内也有其它企业在做含氟中间体，您认为和它们相比的话中化蓝天的竞争力和优势在哪里？

A：其实大家都有各自的竞争力，对于中化蓝天来说有几个竞争力是比较突出的。第一个是刚提到的全产业链的优势，中化蓝天在含氟中间体领域应该是少有的从非常上游的源头资源开始，一直到含氟中间体全产业链构建的优势，这样就保证一旦出现市场波动时，尤其是市场低谷时，我们能用全产业链的共同节约优势来去面对市场的风险，当然如果市场好的话，我们也可以全产业链获得相应的盈利。

第二个优势，它是一个脱胎于研究院的企业，1950年成立的浙江省化工研究院是中化蓝天的前身，所以这个带着科研基因的研产销一体化的企业，注定着它推出的所有产品都带着研发人员那种创新精神。不是说哪个产品好，我们就去复制一套装置，要比现在的装置的工艺更好科研人员才会去立项，要么成本有竞争力，要么更绿色环保等等，突出地把创新作为商业化核心竞争力、成本考核的重要要素。所以，我们在开发工艺时很少再用到国内或者市场上已经非常成熟的工艺，哪怕是同样的工艺我们也会找其中值得我们改善的点，而且这个点还得大到形成足够的竞争优势，我们才会让这个项目从研发到产业化一路走下去，否则的话可能在中途就会被夭折掉，我们称之为科研项目闸门系统。我们是带着科研创新精神的，但凡能走到商业化的，这里面凝结着的有可能是技术带来的成本竞争力，也有可能是非常好的节能减排的绿色效应，因为以后不仅仅只是原材料成本这么简单，碳足迹、碳达标都有可能计算到我们的综合成本里面去，如果你的工艺能够贡献更多的绿色的碳足迹的话，也会增强你的综合竞争力。

第三，中化蓝天作为一个央企的大企业的形象和跨国公司的整体发展理念是一致的，在文化上、在语言上、在一些交流的产品、在发展的背景和未来的前景上大家比较合拍。对于跨国公司来说，其实更喜欢找到能够长期发展的战略合作伙伴，所以我们通过研发的持续迭代，节能减排、安全环保不断地投入，能够持续与他们理念对接的营销和市场团队，来满足他们当期以及未来的长期发展需求。通过这样的方式我们在项目初期就已经和跨国公司签订了未来3年、5年甚至更长时间的订单，不是像有些企业可能看到欣欣向荣的市场局面时已经水涨船高才去布局某些产品，做某些产业化的动作。我们现在的产品的出现可能往往都是3年甚至5年之前已经和下游客户签订好相应协议，把竞争的态势以及它可持续发展的、可计算的部分、可衡量的部分牢牢地掌握在手里。

Q

您提到中化蓝天它的前身就是研究院，研究院它具有创新基因，市场化运作相对来说没有那么强。您刚才提到公司在发展过程中已经解决了这个短板，是如何做到的

A：您说的非常正确，中国的企业从研究院脱胎出来的就两大短板，一是您提到的市场短板，往往是接到一个订单，研发人员觉得可以做就做出来了，至于市场规模有多大、有没有可发展性它不太注重。第二个短板，就是研发人员喜欢做新的东西，不一定喜欢做规模大的东西，他对创新本身的追求，有时候和企业体量的诉求之间不一定吻合。中化蓝天通过数次的内部变革以及外部重整，到如今我们可以比较自豪地说，基本上解决了这两大问题，也没有丢失掉研究院的创新基因。

中化蓝天在2008年被当时的中化集团并购以后，其实当时的中化集团就相当于第一次进行了大规模产业化理念的改造，对于一个有着非常庞大体量的公司来说，它对未来产业化的项目有体量诉求，对盈利指标要可计算可获取的，对投资回报是有基本的底线，还有对成长也是有基本的诉求，要满足这些指标，也就不单是东西新、技术好就能满足的，最后一定是能够让规模效应显现的产品才能进入到产业化环节。并且在这个过程中中化集团的进入，除了带来了一批研发人员为主体的技术队伍以外，另外带来了新的一批以产业运营为主体的产业队伍，这个产业队伍的核心就是能把成本持续下降，能让装备持续变得更安全，能让规模经济效应持续地变好，这其实就相当于通过外部的改革实现了这个产业思维的导入。

第二个导入其实是内生性变革，就是您关心的那个问题，市场化的理念怎么导进。我非常开心地是我在中化蓝天入职时正好开始市场化主导或者参与实践，当时我们引入了一个可能大家现在都耳熟能详的叫门禁式科研管理系统，从一个想法到最后一个成功的商品之间是分步骤的，每一个步骤都要完成它应该有的交付物或者达到它这个步骤应该的标准，才能继续往下走，而这些标准最终都是以最终我要形成的商品的未来市场规模、体量、利润、成长性、投资回报为需求慢慢逐渐倒推过来的，在小试、中试、产业化的时候分别都要达到一定的要求，而且这个过程中要平行于研发人员同时成立一支市场开发和市场营销队伍，来把研发人员和客户之间的桥梁建立起来，全程迭代。之前研发人员的迭代中，纯粹只有技术迭代，而营销人员跟这个迭代中，就带有了投资迭代，带有了产业规模的迭代，带有了技术不断更新换代的迭代，这样整个实现三位一体。我们说现在我们的研发体系叫研产销一体化的门禁式或者叫闸门式管理系统，这个变革其实理念上大家很好接受，但是它的核心就是独立地打造出一支非常强有力的市场营销队伍，我们不叫销售队伍，因为销售的目的是让产品商业化以后，它能到客户的手上变成我们的现金。还在研发初期的理念阶段，这支队伍就已经跟客户开始对接了，挖掘客户的现有需求以及未来的潜在需求，把它转变成研发课题。简单来说为什么能实现呢，我们对这个队伍的学历要求、行业基本经历要求甚至都超过了科研人员，现在我们培养的这一批市场营销的团队也是以硕士为基础甚至名校毕业的，但不是说有学历基础就能进来，我们要求至少3-5年的产业经历以及和客户对接的经验，类似于我们互联网上常说的产品经理制，其实这个人把这个产品的前世今生、迭代规律熟悉于胸、内化于心以后，他就可以和研发人员、和产业进步的人员一起创造出很多火花，这样也就把整个公司带入到以市场为导向的产业进步、科研开发的良性循环中。当公司有足够的市场导向以后就保证了研发到产业化的项目的成功率，大概率不会因为市场的变化而影响，其实也就保证了这样赚下来的利润能够再去投入一些让科研人员试错，还有一些颠覆性创新的技术或者产品出现的可能性。

Q

刘总是来自产品运营部吗？

A：我们当时是管理培训生的人才培养模式，如果说定向培养的话，可以理解为定向培养管理人员的。当时有两个主体机制做支撑，各个业务轮岗制加高级管理导师培养制相结合，也就是说你绝对会在研发、生产、销售甚至一些职能管理的工作上体验，为期两年、两年半都有，这样就知道不同的价值环节中到底它们的思维是什么，和其它的价值环节之间有哪些壁垒没有打通。然后还有公司高管型的导师每个月每半年对你进行点拨，这个很重要，师傅引进门加个人修行，在组织设计的原则下变为人才培养模式化，不是某个人的经历的偶然性，而是在组织里面变成管理人员成长的一种必然性。

Q

中化蓝天现在有多少员工？每一位都像您这么优秀吗？

A：中化蓝天整个产业基地这几年发展地比较快，负责创新研发和技术进步大概600多人，市场营销这块将近200人，然后就是大量的产业工人将近1万人。我也不算最优秀的，在这个组织里面大家在自己的岗位上肯定都已经做出了非常好的业绩、非常好的绩效表现。

Q

中化蓝天像一年的销售额大概能够达到多少？产品有很多吗？

A：去年2022年我们销售额第一次突破100亿，然后利润突破10亿。中化蓝天的产品其实是比较多的，我们万吨级的产品不多，但是我们千吨级的产品很多，当然还有百吨级的，甚至个位数吨级的产品，这是个产品组合。如果只有比较大宗的产品，就像您说的，如果遇到周期低谷和风险的时候，往往很难抵御，在农化领域就非常明显。假如这家只有草甘膦，其实我们不用去看它的财报表现都能预测波峰波谷。所以对于研发型企业，第一是会不断有新产品出来，而产品的生命周期又是有成长性的，所以肯定会有吨级、百吨级、千吨级，当然有些能培养出万吨级，对于精细化工来说这个可遇不可求。但是对于产业本身的布局来说，它也需要大、中、小不同应用领域，来丰富它的整个的产品线以及不同的下游应用。所以对于中化蓝天来说，含氟中间体是非常大的一块主营业务，它体现在主营利润上绝对的领先地位，很多年份都是遥遥领先的最大贡献者，这也是企业在营收和利润上需要产品进行对冲和平衡的道理。

Q

您认为含氟农药以及中间体行业，近年的机遇和挑战有哪些呢？

A：我们非常能感受到尤其是去年和今年一些行情的变化，我觉得大家能脱口而出的就是我们现在进入了新一轮的周期，也就是从去年、前年甚至大前年的这个高成长性的波峰周期，到去年年底为止、今年年初又十分明显地进入了一波去库存的这个波谷周期，其实这个周期我们应该已经经历了不止一轮了，甚至是很多轮。所以新周期尤其波谷周期到来的时候就会带来一系列的变化，波峰周期我们叫做“只要你上了船，猪也能飞上天”，在波谷周期就是“大浪淘去，看谁还有底裤能够活下去”，所以现在每家企业都很难，我们不知道这个去库存需要多长时间，但这个过程中一定是现有的有竞争力的企业要牢牢地守住它的竞争力，而新进的一些可能抓住机遇的企业会来重新打破秩序、重新洗牌。我觉得今年的行业发布榜，和明年甚至后年肯定会有很大的变化，因为波谷周期的时候，我们预见的洗牌或者说行业新秩序重建是最明显的。

第二个就是我们也切身感受到全球的逆全球化的趋势以及地源政治在各个行业中的影响，尤其我们农化行业参与到了粮食战略安全中，所以它不可避免地在这些国际政治形势中会有非常强的相关性，那么这个相关性就导致了现在全球价值链会因为这些地源政治国际形势的方式发生重塑或者改变甚至阻断，尤其中国会带来最大的某些竞争对手。比如说印度地区，原来我们很少在原药端失去优势的，现在印度在强化自己在原药上的优势，但可能我们还有中间体的优势，在制剂端我们现在能不能把不那么有优势的可能性变成优势也未知。那么这些价值链的重塑以及以跨国公司为代表的终端大买家在采买的时候的一些倾向性的变化，可能对整个行业都会发生新的机遇和挑战。

但是也不完全都是难点，我们也看到含氟农药、含氟中间体永远秉持着逆周期的这种能力，我们经常说含氟农药和含氟中间体往往不去研究整个农化周期，就是因为它的作用特性、机理以及高性价比能够对冲掉这种大宗原材料或者大宗需求的特性。今年其实有一些含氟农药就没有保住，仍然加入到了刚才说的去库存的浪潮中，整个的出货现在都还比较缓慢，但我们仍然发现如果再在今年寻找农化亮点的话，能找到的仍然是含氟的农药，我们有两三款含氟农药在今年仍然逆势上涨，以致带动我们整个含氟中间体的有些产品仍然有很高的需求，这其实就是含氟中间体、含氟农药最让我比较痴迷或者兴奋的地方，它既在大浪淘沙中和行业一起起起伏伏，又极度考验含氟中间体、含氟农药的具体的某一位企业家和运营者，到底能否在这个大浪淘沙中淘得真金，你就能对抗住这个起伏。可能其他的大宗农药和大宗中间体是无法避免这种巨大的周期带来的波动的，而含氟中间体我们确实看到无论在任何困难的时候都能找到这个闪亮的珍珠来去避免风险的对冲。

Q

您认为如何能更好地拥抱机遇，迎接挑战？中化蓝天在其中的战略举措又有哪些呢？

A：我觉得就两点，其实已经很多企业在努力地尝试了，当然形成共识也希望通过这个机会和大家一起分享，看大家是否能够对这些思路形成共鸣。第一个就是希望国内的企业，无论是中间体还是农药企业，坚持长期主义，修炼内功。往往在暴利的时候有多高兴，很可能就在褪去暴利的时候有多惨淡，这些其实都是某种不坚持长期主义带来的一些副作用的影响。

我们看到今年一季度有一些企业大跳水甚至腰斩再腰斩的业绩表现，但是也有一些企业没有太大影响或者影响比较小，分析原因其实就是看这个企业外向型大客户的常约订单量有多少。假如说你坚持的是长期主义，在暴利时代你仍然会铺设一部分的体量用来跟长期战略合作的伙伴签订长期合约，签订战略保证，签订有固定的、可数的毛利空间的一些协议，现在还有长约订单在手的企业，他的业绩影响就相对较小。但假如说我们都牟取暴利的话，可能就不会有这些协议，那当波谷的时候就非常显现。这个其实也是通过周期给企业家们给企业运营者们的一些反思。

第二个，其实现在我们要开始准备好最艰难的一段时间了，谁其实都不愿意出局，包括中化蓝天，我们也希望我们的竞争力长久地保持，那么这个过程中，假如说企业自己有足够的能力的话，是可以打造全产业链来去摊薄每一个利润环节的利润点的，然后让最终的产出品去获得市场竞争，但很少，不是说所有的企业都能做到这一点。那么这个时候其实我们更呼吁，整个行业的不同价值链链条上的这些企业经营者们，假如说我们都在上下游一条产业链上的时候，打破我们企业核算的边界，我们最终一起去为了终端的这个农药产品，无论是原药还是制剂让他的竞争力能够实现，我们来共同分担这个过程的成本、利润，让这个类似于假设的全产业链，能够在我们的农化行业里面运行起来。其实中化蓝天也一直在倡导这些类似主题的会议或者行业论坛发声，虽然我们是中间体企业好像偏上游，但是因为我们这个含氟中间体，一般来说在成本中的占比是比较重，甚至是最重的。所以这个事情的促成我们也是身先士卒，我们希望某一个具体的农药终端企业一起和我们含氟中间体企业和其他中间体企业，一起形成价值链，保持中国在这个产品上的核心竞争力。内卷时代，我们自己卷完了以后得以卷出国际竞争对手为结局的内卷，我也相信中国的企业能做到，因为在这些年，其实所有的企业都在修炼内功的同时，把自己的核心竞争力朝着全产业链或者是成本领先或者是安全环保领先等方面去发展，获得了国际上很多大买家的认可，那么这个时候只要这个产业链条上的所有企业都有同样的理念，我们击破企业法人为束缚的壁垒，让不同企业的全产业链实现真正的价值流传递，那么就可能让整个中国农化行业一起在这一个波谷中最后成为胜出者。也期待协会以及其他朋友们一起在这个理念下能有实际的行动，我们非常愿意在这个过程中，作为倡导者、主导者以及实际的贡献者。

Q

就像刚才说的因为企业必须要生存要发展，如果它没有利润的话，实现起来可能就是道阻且长。中化蓝天现在是中间体企业，刚您提到的全产业链，它会往下游走吗？

A：我们仍然坚守作为含氟中间体，不会做到农化行业，但是刚才提到为了让我们的倡导和呼吁主导性更强，我们可能会不断地延伸，让我们的倡议变成可能，也就是尽量以我为主导，让这个产业链的环节变小，那么这个事情就变得有可能。全产业链一直做到农化甚至制剂这其实取决于我们要不要做，不做到原药、不做到制剂，但我们可以做到原药的前一步、前两步，把我们含氟中间体的所有优势发挥出来，去扶植好国内原药厂、制剂厂。还有一个更好的优势，现在跨国公司的农化巨头也不仅仅只是欧美企业了，我们有以先正达集团为代表的中国农化企业，也是跨国公司中的非常重要的一员，现在先正达集团在中国的战略应该是逐步加强，整个战略布局也在不断深化，所以刚才说的我们现在联合全产业链的这种价值链条的流动，并不是我们上游的一厢情愿，更有联合先正达集团在内的下游领先的跨国公司的终端传递，所以我们现在喜欢用微笑曲线或者叫价值的两头，我们含氟中间体作为成本的最重要的引领者，和先正达集团这样农化领域的价值变现的终端，我们两家先把可以合作的原药企业制剂企业一起来考察、筛选、协议化，通过这样的方式让我的客户既能买到物美价廉、有战略供应的含氟中间体，也让他们生产出来的原药和制剂获得跨国公司的认可并且拿到长约订单，能够形成正向循环，就是两边一起作用，一推一拉，实现刚才我说的这个假设的全产业链的目标。

Q

中化蓝天属于先正达旗下的公司吗？

A：中国中化控股其中有8个业务单元，先正达集团属于农业生命科学的业务单元，中化蓝天属于材料业务单元，因为含氟的产品其实大部分还是用在材料端，但是我们含氟中间体就起到了沟通材料单元和生命科学单元的一个桥梁，它既是这个材料单元的产品又是生命科学的原料。

Q

您这边有天然优势去做刚才您倡导的。

A：对，我们认为理想应该丰满，但是我们也不拘泥于认为理想能够随意落地，我们会有一些强有力的市场经济的牵引力，让这个事情能够实现。

Q

在你们的规划里这种战略有写进去吗？初步规划达成大概多长时间能够落地？

A：已经写进去，并且我们成立了专门的战略落地小组或者战略演进小组，这个事情就落在我们身上。其实我们在两年前就已经开始了，所以我们相信今年至少会有一到两个刚才说的这种微笑曲线的项目落地，就是我们和先正达集团一起，以中国的农化企业为中间桥梁来打造，让整个含氟中间体、含氟农药的链条全部反哺到跨国公司的整个采购组合里，获得他们有一定利润保障的长约供应，来渡过现在所谓的波谷期。

那我们就期待下一次再见面的时候，您可以分享这个微笑曲线项目的落地情况。