展望系列二：接下来燃机整机公司的竞争本质上是什么？

“2026燃气轮机和航空发动机产业链新春展望会”

未来燃机企业的竞争，表面上是技术、产品和服务的竞争，实质上越来越体现为供应链整体能力的较量。这条贯穿研发、生产、交付和服务的链条，正逐步成为决定企业生死的“第二生产线”。拥有成熟供应链体系的企业将能够更快响应市场需求变化，更有效地控制成本波动，并在新技术商业化过程中占据先发优势。

1、从订单到产品交付，周期不断拉长

燃气轮机市场正呈现明显的供需错配：一方面，全球能源转型与区域电力需求攀升带动订单大幅增长；另一方面，从签订合同到最终交付的周期却不断延长，部分机型交付时间已由以往的18个月延长至30个月甚至更久。造成这一矛盾的核心症结，并不在于整机制造商自身的生产能力，而在于其背后庞大而复杂的供应链系统出现了结构性瓶颈。

这一瓶颈主要体现在三个层面：一是关键原材料供应紧张，如特种高温合金、耐热涂层材料等受限于上游冶金与化工产能；二是核心零部件交付延迟，涉及叶片、燃烧室、转子等精密部件，其制造工艺复杂、技术门槛高，产能扩张周期长；三是跨国产能协同效率下降，地缘政治、国际物流、关税政策、技术标准差异等因素进一步拉长了供应链响应时间。

在此背景下，国内许多供应链企业正经历“产能外溢”效应——由于海外整机厂商订单饱满且需求稳定，它们纷纷将产能向出口订单倾斜。这些海外订单往往规模大、排产计划明确、利润空间也相对更具吸引力，因此吸引了相当一部分国内优质供应链资源。与此同时，国内整机企业在前沿型号研发、小批量示范项目等方面的订单，却因尚未形成稳定批产需求，在产能争夺中处于相对被动地位。

当前市场表面是交付延迟问题，深层却是供应链战略布局与协同能力的竞争。如何构建更弹性、更紧密、更具韧性的供应链生态，已成为国内外燃气轮机整机企业必须共同面对的战略课题。

2、整机公司采用多种方式加强对供应链的管理

面对供应链瓶颈，多家整机企业已经开始战略调整。从“垂直整合”到“生态协同” 的转变正在发生。

燃气轮机整机制造商不再追求完全自给自足，而是通过战略投资、长期协议和技术共享等方式，与关键供应商形成更紧密的合作关系。

一些企业开始采用“双轨制”供应链策略：一方面与核心供应商建立排他性或优先合作关系；另一方面扶持第二、第三供应商作为备份和产能补充。

更先进的做法是向供应链上游进行技术输出和资本渗透，通过技术支持、设备共享甚至股权投资，帮助供应商提升产能和工艺水平。

3、 未来格局及中国机会

供应链的竞争或将重塑行业格局。未来几年的市场地位，很可能不取决于今天的技术水平或品牌影响力，而取决于供应链的布局深度和韧性。当市场供不应求时，拥有稳定、高效供应链的企业将获得三重优势：更可靠的交付能力、更可控的生产成本、以及更快速的技术迭代能力。

供应链的地域分布也将成为战略考量。全球地缘政治变化正促使企业重新评估供应链的地理集中度，区域性供应链布局可能成为新趋势。

对于中国燃气轮机产业链而言，当前供应链危机既是挑战，也是历史性机遇。

中国拥有完整的工业体系和庞大的制造业基础，在许多关键部件领域已经具备替代进口的潜力。国内高温合金、精密铸造、数控加工等环节的技术进步，为供应链本土化提供了可能。

当传统供应商无法满足需求时，客户更愿意尝试新的选择，当前全球供应链紧张实际上为中国企业提供了难得的切入机会窗口。

中国企业的机会不仅在于替代进口部件，更在于构建更高效、更灵活的供应链新模式。

总结：

率先突破供应链瓶颈的企业，不仅将赢得当下的市场，更将定义下一代燃气轮机的竞争规则。

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