年会资讯 | 王春燕：经销商运营管理要点解读

历史向前，时代进步，挑战与机遇交织并存，以“不忘初心 继往开来”为主题的“2022中国汽车流通行业年会”与各位云端相见，15日的行业篇新车经销商板块内容干货满满，为广大经销商企业在行业信息、数据分析、对标比较分析、数字化管理等方面进行了全面深入的剖析。凯达卓越王春燕女士，以“经销商运营管理要点解读”为主题，对汽车经销商运营管理进行分析。

首先看第一个，品牌价值的提升。这点给大家带来的是经销商之声调研的结果，从这个结果可以考虑品牌价值的榜单，看看自己品牌的去留问题。经销商之声调研是凯达卓越每年给经销商伙伴提供的两次调研结果，分为上半年和下半年，我们考验的是经销商对厂家上半年的满意度和下半年的信心度，这里面涵盖所有的业务板块，新车、二手车、售后、零部件及精品等等，包括厂家人员的态度、能力和效率等等方面的评价。

大家可以看到蓝色的柱子是最近一次2022年下半年的结果和2022年灰色的上半年的结果比较豪华品牌进行了综合评价的排名，可以看到前几名是经销商评价比较好的品牌，后面几名是落后的品牌，最底下有红色的箭头和绿色的，绿色的表明本期和上期相比有排名的提升，红色的是表明本期和上期相比有下降的，可以看到所经营的品牌是否是绿色箭头所指的品牌，或者是排名靠前的品牌。

再看一下合资品牌，和前面是一致的结论，上一期经销商的评价得分灰色的柱子是比较高的，这一次蓝色的柱子得分是低了。因此可以看到经销商下半年和上半年相比整体的评价、满意度和信心度是处于下降的态势。同样看绿箭头所指的品牌，以及排名靠前的品牌是否是所拥有的，如果所经营的品牌是后面几个，需要综合考虑尽快做一个决定。

第三页是自主品牌的排名。尽管灰色的柱子和蓝色的高低跟前面的排序是有差异的，说明自主品牌的竞争还是在竞争很重要的领域之中，并没有形成品牌固有的市场地位。在这里还是有很多选择和比较的机会。

进入本次报告的第二个模块，从集团化的角度进行管理的提升。这里提出了三点建议，第一是加强精细化运营管理，提高盈利水平。第二是在精细化管理的前提下，加快资产周转。第三是着重管理企业的运营风险。

来看第一点的结论里面我所用的素材。这几页图看着复杂，其实非常好理解，黄色的柱子，都是本集团的运营数据，这个数据是脱敏之后的数据。蓝色的柱子是本集团所在的经营规模，相同经营规模平均值。绿色的柱子是本集团代理的这些品牌，品牌价值得分，跟这个品牌价值得分相同的这些集团所处的平均值。

因此我们可以对比看到，左边第一个图总毛利率，集团是六点几的毛利率，跟我们相同规模的集团是8.9的毛利率，而相同品牌价值的9.0的毛利率。销售业务的毛利率集团只有三点几，跟后面的六点几还是差异非常大的。售后业务的毛利率可以看到，我们集团是百分之三十几，后面两个均值分别是37.7和44%，也是相差比较大一点。

再看右上角这个图，可以看到新车加返利之后本集团是负值，跟另外两个类别的平均值相差也会很大。GT3的水平也会低于另外两类平均值，新车的总水平业务毛利率是比较高的，高于平均值了。从这个数据我们看到下面的结论，集团的新车毛利和行业的均值具有比较大的差异。如果不是因为核算口径的原因，建议集团进行精细化新车的成本核算和优化销售策略等等这些途径，增加新车销售的盈利水平，同时要认真研究厂家的返利和激励政策，最大程度获取返利，这是第一点结论。

第二，从新车的单车水平业务毛利率高于行业的均值，但是综合毛利率GT3却远低于行业均值，这里看到和集团的绩效导向和单车的车价是有关的，这点要提醒集团要重点关注绩效的设定和导向。对集团的建议是新车模块怎么让GT2和GT3的水平和行业均值靠近，甚至超过行业均值。从售后角度看看如何进行精细化的对标。凯达卓越每一个季度都会跟经销商做数据方面的收集，如果填报了这些数据，每个季度都会给您出这样一份报告。本集团是黄色的值，蓝色和绿色是同规模，以及同品牌价值的行业均值。

我们来看售后这个部分。从售后来看，本集团的值毛利率显著低于另外两个行业均值，机修毛利率也是低的，索赔毛利率也低，钣喷毛利率还是会低，售后的衍生毛利率低的更多。声明这个数据是我们脱敏的，但是我们也会遵照原始数据的趋势。来看结论，售后毛利率整体水平是比行业标杆低的，通过其他的数据，也就是通过这个集团其他的数据分析，可以发现本集团工时收入是低的，建议提升技工的生产力和效率，调整绩效的考核方向，提升工时毛利水平。基本上集团售后毛利率低的话都跟工时、配件毛利比相关性非常大。第二个结论，售后衍生毛利会占毛利比也低于行业均值，从下面的图形也可以看到，占比是低于行业均值的，尤其是售后衍生的毛利占比，说明集团开展的售后衍生的业务，普及率，以及利润率都会存在改善的空间。也就是说售后的衍生业务是否多，我们的衍生包是否够用，以及销售人员是否把衍生包足够的利用起来了，两方面都会存在改善的空间。

刚才说的是第一点建议，在精细化管理各项数据。第二点建议是精细化管理的基础上，加快资产的周转率。这里两个集团的数据，集团H和集团G，这里简单介绍一下。上图是集团H，营收是50-75亿之间，品牌价值得分是80-85分之间。G集团上半年营收是20-50亿之间，品牌价值得分在75-80分之间。通过这两个介绍，可以看到上一个集团营收规模的效益，以及品牌价值的效益应该是高于集团G的，通过资产负债率和总资产周转率可以分析看到，上一个集团资产负债率是高于行业均值的，总资产的周转率会高于行业均值，两个率都高，我们看一看结果，左边集团H的税前利润率是0.3%，下面一个集团资产负债率是79%，也高，总资产周转率是1.06，低于行业均值，而且显著的低，结果是税前利润率是0.9%。后一个集团杠杆率更高，资产周转率还会低，税前利润率0.9，也是比较高，这说明这个集团资产的负债率高，但是并没有把资产全部的应用起来，没有应用到总资产周转率里，只能说精细化管理的水平是可以的，但是并没有加快资产的周转效率。

接下来看看第三点建议，在着重管理企业的运营风险点。刚才分析了资产周转率和负债率，现在再看看负债率和流动比率的情况又是如何的。本集团流动比例是1.1%，资产负债率是69%，后面可以看到，一个是总收入和上半年相比，降低的幅度，降低高于均值，总毛利和上半年相比降低幅度也是高于均值的。总销量降低的幅度是低于同销售规模的，但是高于同品牌价值的，从这里我们得到一个建议，本集团资产负债率高于行业均值，流动比率低于同品牌价值的集团，需要着重的关注财务的杠杆安全性。下面从收入毛利率，以及销量的增长率是低于行业均值，要注意业务运营质量值得关注。这两点从企业风险上一定要着重看这一点。

接下来是我跟大家交流的第三个模块，单店化的效率提升，这里是从四点进行的，第一是预算管理，第二是新车管理，第三是二手车，第四是售后。当然这几点，在凯达卓越看来，这是我们经销商在2023年的时候非常注意的四点内容。

第一个，精准制定年度的预算，这点在开年年初，在预算方面一定要更加的精准，右手边这个图有一汽大众的单店，蓝色是指一汽大众行业的均值如何。右手边最后一列是一汽大众和行业均值相比相差分别在哪儿。我再介绍这些数据是一汽大众店2022年上半年的数据，根据蓝色的数字我们推断出来会发现红色的数字可以看到如果我们在很多因为疫情导致的进厂台次，导致的新车销量会有影响的话，假定这些都是不变的，我们只是拿行业均值里面的渗透率进行重新推导的话，就可以发现，这家经销商在上半年总收入应该提升182万。在这个基础上税前利润应该增加540万。如果是按照行业对标的方法分析的话，尽管收入提高的并不多，但是税前利润会增加的非常明显。最后这两点，这里面可以看到入厂结构，为什么会有这么大的差异？是因为入厂结构有非常大的变化，一汽大众的店普遍保修的入厂偏高，钣喷入厂偏低，而标杆店不存在普遍保修入厂高，钣喷入厂低这种情况，一定是反过的。第二个原因是收入结构，收入结构主要体现在工时配比过低，这是一汽大众店目前存在的问题。机电工时收入占机电收入的40%以下，而钣喷的工时收入占钣喷产值收的20%左右，所以这两个是我们的通病，因此带来税前利润低这样的特点，尽管收入不算低但是税前利润低。

在制定完年度预算之后，我们来看一看新车部分应该怎么做。新车建议增加新车衍生业务的套组，这里面的数字我详细提到，这是一家奥迪店，数据是脱敏过的。奥迪单店数据在最左边，奥迪行业标准在中间，差异值在右边。这些都是绿的概念，我想说的是增加业务套组。从这里大家可以看到，新车销售收入占总收入的比是87%，就是中间，灰色的条，是87，而行业的标准占82%，差异值接近5%，也就是说新车销售收入多了。新车销售毛利占比，本店占38%，奥迪行业均值是占32%，差异值是6%，还是一个道理，销售毛利占的多了，而售后毛利占的不够多。看看质量问题，后面三个新车的金融分期渗透率本店是77%，行业标准是85%，比行业低了7%多，这是金融分期。新车保险渗透率，这家店是96%，行业均值是95%，这点超过均值，还是可以的。新车衍生渗透率依然低于均值8%的，建议是在水平增值业务上面，需要丰富集团，或者是品牌专属的水平增值产品，来增强销售顾问的增值业务效率引导。第二是新车的金融分期渗透率，行业标准是65%-85%之间，而金融是77%，还是有一定的差距的，因此建议大家充分的利用厂家，或者是银行的高返利金融的按揭产品。第三是关于新车延保这个方面，一些优秀集团延保可以做到40%，而这家奥迪店只是16%，所以我们建议要设计符合用户需求的延保产品，提升绩效政策的指引。

我们看看二手车板块又如何。这里举的宝马单店数据，也是经过脱敏的。看宝马数据和行业标准的差异值，从渗透率上来说也是有比较大的差异的，建议是要以旧新比为第一衡量指标，关注总毛利率、置换率和零售率，通常来讲提高二手车毛利率的方法，第一是提高零售占比，尽量把车卖给目前终端客户，第二是二手车进行一些合理化的整备，让整备套餐形式更加多样化，促进销售卖点，第三是建议大家在渠道上多销售，进行线上线下销售。最后一个是提高二手车的置换率，有了二手车置换率才有新车销售，具体来说KPI导向是最重要的，建议集团或者是单店把销售经理作为置换率责任的第一人，提高二手车的旧新比，进而提高新车的销量。

最后售后部分。这里把本集团的数据再次拿出来，我们看看售后情况。基盘的客户一样，黄色基盘客户是70万，蓝色是64，绿色是54，依然可以看到，其实本集团的优势还是比较多的。再看中间这个柱子，年度活跃客户的数量，这里面可以看到蓝色、黄色、绿色的值基本没有太大差异了，黄色是20.5万。这可以说明活跃客户的占比一定是低的，看后面的比例，活跃占比是29%，别人都是超越30%，达到40%的样子。我们的建议是提高客户的粘性和合理的业务结构，尽管基盘客户是高于行业均值，但是活跃客户是低于行业均值的，售后回厂的台次同比的下降比例也是高于均值的，建议集团或者是单店在销售环节增加售后的业务协同，建立客户关系的管理环节，以及强化客户的跟踪和客户的回访，提高基盘客户的活性，进而增加回厂的数量。售后业务需要重点关注两率，一个是维修工时的毛利率，一个是零件的毛利率，尤其重要的是维修工时的毛利率，前面提到了，这两个会有另外一个指标，就是工时和零件配比，工时零件比，这也是非常需要经销商集团重视的。通常来讲，工时占比都会比较低。

我今天跟大家交流的内容就是这些，希望在明年的时候能够在优化品牌结构的基础上，通过刚才提到的集团的精细化管理和单店的精细化管理，能够把这些真真正正的应用到日常管理当中。

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