【2022生产管理】从执行到决策作者：wqc555740
开篇工作快10年了；当年的一届的同学大部分都已离开行业，留下来的屈指可数；近十年来，从现场品控到经理到厂长到总监；从执行者到决策者，从小微企业到央企，再与外资合作；一路来的想法与方法有很多；从开始的50人左右肉制品工厂，到万把人的方便食品，经历了大大小小各种公司的管理模式，流程，制度等等；目前在职一家小微企业主要从事食品质量管理工作，所属类别有7大类主要以烘焙食品为主，公司人员＜300人；正好论坛组织活动，也想说说生产管理中的方法与想法，千万别认为做质量的不了解生产管理，可能不了解生产技术，至少管理上关注点都是一致的（参与决策就会明白管理团队都有统一的目标）；为勉励后来人也回顾一下自己，不足之处请各位多多指正；执行-一线员工-学习刚工作时，是迷惘的不知尽头，没有规划，只知道按要求执行；有时还像个愤青一样，批判全世界；还有到处对比为什么同学的工资比自己高，为什么对我这么要求；对未知的世界，我们抱怨并独行；这个阶段的我不了解各种专业名称，不了解怎么与人打交道，行事全凭本性。哪有什么清规戒律；太关注自我了；刚入行的小伙是否感同身受？避免这些消极心态，保持正确的三观与健康成长，建议各位多喝鸡汤~~~别认为毒鸡汤不行，至少短期对我们帮助很大能让我们脱离苦海（不知目的的辛苦）自然过来了可不只会毒鸡汤，学习是必须的总结一下吧：首要学习，少说多看回顾大学知识，学习现场专业知识，学习领导处事方式；如果这是练武术的话，这算是招式内功心法，则是，控制情绪，自我调节（运动会分泌多巴胺哦）学完就是问自己，知不知道与我怎么样，那些用得上，靠不靠谱能不能用得上；简单就是说：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之觉得麻烦？给入门弟子一个速成心法稻盛和夫的《六项精进》（题外稻盛和夫老先生于2022年8月24日去世享年90岁，各位觉得自己太累的时候可以看看他的著作，此处不展开多讲)执行讲到这意犹未尽，重点也说明了，对于刚入门多少会有些帮助；也许有人会说这不是生产管理内容跑题了其实这也算管理，企业文化管理，至少我在每个公司都会推行这些文化，因为这些确实有用。借助这个执行篇，也算是给新人一些文化培训吧，早点走出迷惘期；决策篇-中基层管理-道与术我不会说从一线员工到中基层管理我用了5年；（这5年你知道我怎么过的嘛~~~~）也是认知发生了改变，关注点由我变成了我们，考虑也不只是考虑自己，考虑到公司考虑到我们；做到中基层管理，开始接触管理方法；首先是自己有感而发的总结的方法
上图是自己总结的方法；目标-可以理解为公司的成本目标产量目标等等--知道前进的方向考核与责任-可以理解为红线，没有做到会怎么样--偷奸耍滑跑不掉，推着前进底线与制度-正确的方法，容忍的范围--大家别走偏了劲往一处使；管理离不开这些基本要素如果把这个理解为公式可解难题说说在头部公司做中层管理用公式的一些事情吧一、质量(Quality)-执行有标准，考核有数据粗浅的说下吧来料端-到货合格率-验收标准（含抽样标准）-供应商评级套用公式=目标-规则-红线一个公式这就没了？No~~1.产业特殊到货合格率要求98%正常情况下变成了原辅料抽检合格率我们增加了产线异常反馈，不能用的以最小包装单位计，一托盘一托盘的退，品控签字核实。到货合格率=抽检合格率+（产线不合格品/仓库发货量）低了降级！供应商不同意？（领导有意见）安排~客诉经济损失供应商承担；要不合格的货拉回去，要不承担风险；谁敢搞公司利益？有没有放行的？有，符合食品安全的情况下，由老板放行~~不符合食品安全的直接说明了底线；还有没有其它方法提升质量的？再说一个我们复测是要收费的，抽检不合格？采购安排复检；ok啊，工时费，样品费安排上同意就复测；不信任我们？你找第三方，费用你出~~这个为的是提升直通率，为后面PMC控制与生产交期做前提。更深层次的SQE在这不多说，毕竟专业的事情由专业人去做我们控制过程关注结果就行了；--将指标压力转给上游；2.生产端成品合格率，产品规格书，SOP，产品标准，CCP与OPRP？人机物法环测？按要求做基本都可以是不是认为很简单？在思考一下~~---在品控部门检测外，生产有自己的控制检测体系吗？多少企业直接认为生产时的质量问题是品控的责任？品控负责质量是对立的吗？生产有质量的要求吗？前几年经常说生产主体责任这里也适用，内含的道：责任主体必须为行为负责术的体现则为：车间产出的不良品生产者自己负责，岗位必须知道什么是对的，什么是错的，一般会让品控部门出具产品对照表--岗位的不同于规格书，就是告诉这个岗位什么产品是对的；错的怎么处理；借鉴于阿米巴经营（稻盛和夫，没错是他，他给我影响很大）；我们推行过工段负责的制度，也暗合了 不接受不良品、不生产不良品、不流出不良品；分的更细了不再是团队负责，明确到每个关键岗位的责任人；自己岗位发现了不良品可以退回上段工序，上段工序发起评审；不再是谁发现谁处理；这点在管理者处置时要时刻关注，如果长期变成谁发现谁处理，会降低员工主动性；有家企业对发现上游异常的实行奖惩，确实有效--来自同行分享；本人现在做质量，这些方法(术)还有很多可以分享，介于篇幅专门讲质量控制时再说；总体就是套用公式+执行质量原则(道）3.成品端（暂把客诉归到这里，因为后面还有其他大类）成品合格率、报废率、周转率、物流控制？还有呢？仓库状态-硬件是否到位。有无维修的地方，多久一次？经常去检查一下犄角旮旯，拉上库管一起~成品净含量统计数据有没有？--这里不是指库存，而是对产品进行抽查；只要到库里，就必须负责；库存周期是多久？汇报和流程是否明确？再说说出厂检测有多少因为着急发货报告没出来就发货了？这个问题留给评论区~~~至于客诉
看到这个图 可能会认为 不就是PDCA吗，与客诉什么关系~~~客诉的内容有没有做过统计分析-至少做个柏拉图吧然后呢？8D安排上这里给大家说下，8D里面必须要有“临时处置与永久性纠正措施”；里面有用到5w与鱼骨图；要分析根本原因及为何流出；这便是p阶段按照报告里的措施 进行实施do作为责任单位有义务要汇报进度同时品控或生产部门进行检查执行情况c；针对结果进行分析，是否有效改善a；（题外：质量模块分析--源头与控制-怎么来的在哪来的；过程怎么控制的，为什么会失效：虫子哪来的--源头 ，怎么进来的-控制，现有的措施怎么没有用-为什么失效（失效分析））做完这些就结束了？还有一步
还需要形成标准操作程序；（流程与制度哪个更主要？这里应当思考一下，如何把要求，标准程序变成流程，如进车间要求不允许带手机，流程则为进门后把手机放在手机柜里并上锁----以上来源于章义伍）客诉对内原因分析与改善；对外呢？这里提几点法律与法规的熟悉主要管理部门的联系，甚至一般什么时候有时间，这里不深讲了，你懂得~~监管机构的工作流程；成品端涉及面太广暂且提出以上几点，希望能给大家一点思路；二、成本(Cost)--了解浪费改善与异常直接成本 间接成本？还是购买原辅料的成本？要想降低成本，换个原辅料呗~~~这里有人要问了，降低成本不能影响品质其实除了这个方法，还有其他方法可以降低成本；说当然说降低成本之前 先说说浪费 这样才有目标常见的浪费有这么几类1.不良、修理的浪费2.加工的浪费3.动作的浪费4.搬运的浪费5.库存的浪费6.制造过多过早的浪费7.等待的浪费8.管理的浪费（这个百度来的-并不是不知道，一想到后面还有很多要写，就不想展开讲了，自行百度一下内容）好了知道了浪费我们怎么去处理呢首先各位有没有参与过《提案改善》-就是写一条改善提案可以降低成本，减少劳动，或者提高效率的？起源于丰田的？第一个就是要说说改善提案的落地；奖励是必须的，要不直接给现金，要不加积分评优；（像上面的公式一样，给目标）要先培训，尤其是班组长级，知道该对哪些方面进行关注，自己产线有没有出现过浪费：比如待料，不良品等等；这个培训更主要的是提案有明确方向，写在成本里是为了更好理解；提案不仅仅用于成本，在实行的时候，最好规定好哪一方面，这样更有效；（这里插播一下：一线员工及基层管理的培训思路：发现问题-团队处理-方案验证-跟踪处理；要教会他们发现问题，同时让团队参与，杜绝谁发现谁处理）
像这样的这么复杂，会让员工参与度不高；我们用的只有半张纸，里面成本都是由主管计算的，对口的是IE工程师（因保密原因、不能上传表格，大家见谅，谁知道有没有同事再看~~~）；小公司就简单了直接向经理汇报；简单方便=难度低 加上奖励参与度会提升；写个例子吧，免的有人不理解说太官方了，看懂的就不要看下面的例子了：倒料，天天抬，十分麻烦；设计一个提升机，不用提那么高，顺着就倒下来了，员工强度降低，时薪不用再增加了；离职率也降低了；流程就是写个单子需要做个提升机→经理审批→安排设备和生产对接处理技术问题→OK后采购对接供应商→ok设备对接加后续安装；这提案大概流程就这样，除了提案，还有成本管理；我们抛开繁杂的计算与统计：问下有多少公司每天早晚记录能耗用度的？有多少公司统计过每天产品出成的？先说下直接成本吧：人工、原料、配料、添加剂、辅料、能耗、辅助费用？每天抄表都做不到看什么成本~~谁抄表啊？别问，问就是设备或者生产~~有文员小妹妹也可以；一般第二天中午前会算出成本一个月汇报一次，形成成本曲线；然后给销售施压，赶紧卖，库里满了；（这里涉及以产定销还是以销定产）空降厂长时考虑一下，尤其是生产类型的，是以产定销还是以销定产，不同方式，管理主动性不一样；同时再思考一下：一定要非左即右吗？是否考虑一下运营模式各占一部分比例？当然最后是财务核算~~~多少财务在公司里喝茶的~~这里面有个异常统计，这个画重点；如何把其它看不见的成本统计起来；一切用钱衡量；时间=金钱（时薪*人数） 设备=钱（折旧后剩余成本） 物料=钱（不良品，返工品；超期物料）生产异常产生的工时损失要统计；然后分类；用柏拉图；你会发现原来我们浪费了那么多成本~~这样持续改进也有了方向，是不是与公司运营方针对上了？（这里要不要写个例子？还是写吧）本来8个小时完成的生产任务，为什么10个小时；50个人*2小时*时薪=浪费的成本；设备坏了还是待料，等等等；设备坏了？为什么坏，耽误了多少人多少时间？设备部出来说说：为什么坏的，怎么防范的？（发现问题-团队处理-方案验证-跟踪处理）；下次还会出现嘛？再出现扣你工资；当然也可以这个月就扣~~关注与统计直接生产成品，杜绝成本浪费。这是直接生产成本；其他成本呢？统计过申购单吗？哪个部门买的办公劳保最频繁？哪个品用的最多？（这里指办公人员，含生产办公室）每次会议，行政部不就是有内容了；公司也能知道怎么控制成本；以上客情除外~~这类非直接生产成本有财务部监管控制的，也有行政控制的，看具体分配；还有些看不到的成本呢？比如客户维护之类的成本这些，找到责任部门；挂他们头上；目的只有一个谁造成的，谁负责；另一点提一下：公司有没有设立物料货期？原料也好成品也好，在库多久会上报？以前有家合资公司，追求0库存；缩短生产周期，库里没有很多物料；这家公司比较大能做到供应商保质保量；各位如果能做到优秀的供应商管理，可以试试；降低周转的成本，年会好交差~~这是经历的公司现用的；当然还有一部视频推荐《财务管理的12把砍刀》里面有更系统的，这里不展开讲。感兴趣的自行搜索；三、交货期(Delivery)--安全库存及异常准备不是所有的公司都有PMC，没有PMC就不好控制交期了？原辅料生产运输时间+生产时间+检测时间+送货时间这时间就行了？这也只是时间，还有控制；计算出安全库存，这怎么算？PMC会算，没有PMC怎么办？说个笨办法原料安全库存量=本公司生产耗用量（每天）*供应商生产天数（含到厂天数）还有什么平均库存等等这些太专业需要PMC来处置。没有PMC我们就要用团队的力量采购负责原辅料采购，确定交货周期；仓库负责库存预警统计；计划员负责生产排单；有些小公司老板下计划；不管是谁，安全库存的几个点是要时刻注意的；而我们管理生产管理关注于结果--货什么时候能发，什么时候发；最多管一下到货、库存情况；主要用来检验库管或PMC工作情况；这是正常情况遇到异常情况呢？如疫情，供应商进不来怎么办？订单突然增大或减少怎么办？先说第一个：关键物料和高价值物料（含能源）本地是否有供应商？同类供应商至少2家；最好不在相邻市区；第二个：周期性生产是否有提前规划，是否有历史数据支撑，淡旺季节点；订单签订时是否考虑过最大产能？这个要不要举例子？（算了留给评论区吧，伙伴们是否还有其他方法）公司有PMC找他要结果就行，最多过程关注一下；这里不展开讲；交货期方面提一下：是否有出现检验结果未出就发货的？这个问题不能见光，至少在生存和生活选择下，先得有生存才能谈生活（安全的前提下）；当然得要保住底裤哦不是是保住底线~~四、效率(Productivity)--执行基础数据采集
中大型企业会有生产人员核算生产效率，用于分析，这里不做太多表述说说没有人做该怎么办？计划员文员都可以，如果没有IE计算过标准工时的情况下，一般得出的标准工时都有很大空间；所以我们用了一个更直白的方式：产量/（人数*时间）这个指标有什么作用？他像一个锚点，有了参照标准。如果有（P）IE核算过标准工时，那么按上面公式，可以更直接，看出自己的生产效率，与标准差距；那么我们简便的公式，有什么意义呢？他是一个锚点，我们会发现，这个数据在不停变化，数据越大越好；但是一段时间来我们哪天的数据最高？为什么？那一段时间最低？又是为什么？如果做了成本曲线-可以对照一下这个数值；对于没有IE或PMC的公司这样的方法比较适用这个数据用来干嘛？不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾--《论语·季氏》生产管理可不能没有忧患意识，不能让团队觉得大家都一样，这样大家都无所谓；找出差距监督提升，用公司资源求进，保持前进动力才能安无倾，不然被市场抛弃就倾了~~运用一下：用来与自己过去比；用来与其它产线比；用来对照表现优劣--找出差距，再与目标比--年度目标还差多少？凭什么我就就比别人差--让他不安；怎么改进，瓶颈在哪？--方针里的持续改进不就运营起来了？有数据基础后怎么办？对比也做了？怎么改进有哪些方案？
运用到IE了？没有没关系--改善提案运营起来~~提案改善力度太小？没关系技术部门立专项怎么改善平衡，哪里待料了？那些设备效率提不上了？还不行？参观学习安排上？行业交流安排上？还不行？换人吧~~~~ 这不是方法问题,这是人的问题了~~效率暂且说这么多，毕竟要是展开讲，都是可以开专项了~~五、安全(Safety)--责任与认知这里只谈生产安全、食品安全、实验室安全不在此次中讨论、本人做质量基础是食品安全也包含实验室管理，所以并不是不知道，也有很多独创的方法去控制与监督。怕写起来身体扛不住~~~毕竟太多了公司有安全员么？全都交给他了是不是都是很多公司在做的事情？不客气的问一句安全检查整改的执行情况怎么样？关注过吗？（要是在月会上我会问部门负责人：你部门有多少危险源，有多少发生事故了？有多少重复发生的？改善方案是什么？人事部统计的直接费用是多少？）还有公司规定发生安全事故评优全部取消的；出发点是好的可是低估了人性~~~实在不可取安全员是不是每个月检查一次？扔个整改报告就完了？以上是不是一些公司存在的问题？关注一下以下：1.重大危险源-管理检查频率2.责任归属-现场管理，不能只靠培训与安全员整改书3.安全引起的损失统计--行政统计考核指标4.案例复盘--针对性培训与检查5.岗位安全说明书--岗位书上是否含有安全提示6.风险源认知--是否都明确标识并且场所工作人员都在现场学习过7.演练--应急处置方案的合理性~~公司的逃生通道还顺畅吗？（会有人说食品厂会有冲突、玻璃安全门安排上，动线规划好；这点是很重要的；这个安全通道一定要把控好！！！切记）灭火什么的应急演练正常培训；找到预案的不合理性；一定要符合实际；这些应该很直白了吧，实在不行再提更细一点的第二条责任归属班组长是否明确告知员工岗位风险？问员工岗位的风险有哪些是否能回答上来？同时现场出现的异常情况如滴水，频繁跳闸，设备异响是否会上报？看到上报管理要有安全意识，实在想不起来就问一问自己5WHY；找到原因排查风险；再提一下生产安全除了看到的现象还需要注意隐患：如不安全的动作，不合规定的操作等等，发现了要奖励制止的人员同时处罚直接管理者；刚毕业那会每个月有一次安全培训会议，老总必讲；反而到了现场，基层管理并没有让我认识到某些风险，庆幸自己比较谨慎没出什么问题；
行政部、安全管理员没事逮到人就问安全方面的注意事项及处置方案；回答不上了，绩效考核安排上~~安全就说这么多吧，提了这些，各位多关注一下~~六、士气(Morale)--不仅仅是钱聚餐能提升士气吗？小心形成山头~~别太频繁；需要有原因的庆祝，如完成某项任务；没事聚餐的部门小心团队跳槽~~~还有其他方法吗？这里不提倡 拍手舞之类的 PUA
质量原则里有：领导作用士气提升里也会用到不是指手画脚也不是埋头苦干而是领导以身作则，躬身入局，尤其对于中高层管理，给手下一些表现机会，顺便考察考察；至少有70%的时间用于目标把控和团队管理；一旦事事参与必然下属不知怎么做事；对于机灵的指导几下就行了，关注一下进度和结果；对于谨慎慢热的多询问进度，有没有困难，多关注一下过程；运用一下6问第一遍，麻烦你做个什么事。第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事。第三遍，你知道我让你做这个事的目的是什么.第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？需不需要什么帮助？第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议？第六遍，大概需要多久？这样任务才能算是交待下去；多少工厂领导者都是要求你把这件事搞定？然后上行下效，现场管理时就是那谁谁谁把垃圾收了，ok。袋子一扎，不管其他垃圾了~~除此之外 管理者对执行者的鼓励与肯定会让员工参与度提升，主动性也会提升。在“你怎么做的”与“你看看这样做怎么样”更让人接受；当然屡教不改的，开除为上（调岗-约谈）除了领导自身体现出的公司文化外，还有工资激励~这年头都是为了碎银几两，钱是最好的控制办法（商业化这么厉害，竞争这么强谁还在乎感情，遇到苛责与不关心员工的公司谁会付出感情与公司？）奖惩制度也算是但并不是最好的工资架构里是否有细分出工资板块如：难度工资、工龄工资、管理工资、积分奖励工资？同时是否细分过同岗的不同职级用于奖励岗位长期表现优秀的员工？团队目标达成后的奖励是否有据可循？还是领导随口一说？当然除了钱和领导之外还有其他办法提升吗？统一明确的目标--知道我们要做什么（让团队知道我要做什么）清晰适用的文化--传承与发扬（观察团队所蕴含的优点，如执行力不错，遇困难会想办法处理）这些需要我们去发现，一旦有人不执行了，天天抱怨了，一安排任务就说困难的，还不给方案的，要及时纠正；实在不行就只能清理出团队了；好不容易形成的文化不能被破坏；公允无私的决策--不带私心公平公正对下（团队可靠的要点公正，意见不合团队决策，别带有私心，他上次反对我的意见，这次我要反对他，存有私心，不为团队考虑，自然士气低落，办公室zz就起来了）士气就写这么多吧，也许不够全面，至少做到这些还是要耗费一些精力的~~写在最后生产管理中遇到过很多问题，员工不听话了？权力不下放了？执行遇到阻力了？优秀的管理者必须克服困难达成目标（除非离职~~深有感触）；多少人一遇到任务第一反应是我的困难，天天把困难挂在嘴边，从来没想过改善~~这是我从基层员工到管理最大的改变没事时候就去提升认知，我们看到和所想的并不是全部；多点认知，多点维度看看这个世界；站在下面和站在上面看到并不一样，只有认知提升才能看的高点远点；越是高层越是明白：生产与品控并不是对立，责任明确相互提升，为的是统一的目标，把生产质量提升上去；从业9年每到一个工厂都会与生产取得共识，不是改革不是对立更不是找麻烦；为的是团队提升；公司提升；遇到困难大家一起想方案提升；小公司想要提升，数据化，一切可量化是基础。同时要会分解目标，每年的各项指标按淡旺季分配的目标确定了吗？最后送大家一句话：我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫天生气的平静。我不会拿我的自由去与慈喜作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交县。我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的这一切都是一位企业家所必备的---《管理精英宣言欢迎与食品人在线交流
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